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非正式组织 硅谷创业文化的现实载体
2007-04-18 00:00 党群之声 党工委办公室
谢 宏 吴添祖 《企业文化与管理》2004年第11期  企业管理-探索创新   在世界各国试图依照所谓“硅谷模式”进行移植或再造的浪潮中,很少有成功者。究其原因,主要在于这些后来的模仿者都没有能够形成一种创业文化,而这却是硅谷成功的关键因素。硅谷的创业文化对这一地区风起云涌的创新活动的推动是巨大的,但它本身并没有形成一种系统的理论。它是通过硅谷地区非正式化社会组织体现出来的,这就造成硅谷研究的难点。人们习惯于把成功者的经验总结成一些条条框框,但当你问硅谷人什么是硅谷成功的秘诀时,他们往往很难给你一个满意的答案。另一方面,人们在规范的经济学研究中并不重视非正式的社会关系。这或许是后来者的困惑,尤其是东方人。我们总得弄清楚政府该依照何种“模式”来进行规划吧!是不是一块土地加一笔资金加几个项目再加几个博士就能造就另一个硅谷呢?   试验结果并不理想,各地的科技开发园区成了一个个新的房地产开发项目。现在,我们又欣喜地发现了“创业文化”这个新名词。但创业文化能否像这个名词一样轻易地被移植或复制呢?硅谷的创业文化深深扎根于硅谷地区的社会体系中,这种社会体系就是硅谷人几十年来形成的非正式的组织联系。硅谷的工业体系以这个组织为基础,各公司之间开展激烈的竞争。同时,又通过非正式交流与合作相互学习,松散的班组结构鼓励公司内部各部门之间以及部门与公司外的供应商、消费者的交流。在这个非正式组织系统中,公司各个部门职能界限相互融合,各公司之间的界限、公司与贸易协会和大学等社区机构的界限也被打破。事实上,正是由于人们围绕某一行业专业技术而形成的非正式组织使得硅谷形成了一种自我支持的创新环境。   在硅谷的许多公司都挂着一幅画,上面画的是一棵“公司树”,它表明硅谷各老牌电子公司之间的渊源。在这里,我们要提到一家公司,就是仙童(Fairchild)半导体公司。对硅谷早期的半导体工程师来说,仙童公司的经历是他们之间强有力的纽带。20世纪60年代,几乎每一个工程师都曾经为这家公司效力过。最早对旧金山半导体工业地区进行观察并命名它为“硅谷”的记者唐•霍伊夫勒(Don Hoefler),对硅谷的新兴产业合作做了最早的描述:“共同的祖先使这个半导体共同体成为一个紧密联系的团体。无论在哪,以前在仙童公司工作过的人都会对他们以前的同事感到亲切、怀有敬意。尽管在生意场上他们是竞争对手,但走出办公室,他们还是亲密的朋友。”   由这种准家族式关系中诞生出来的非正式社会关系维护着当地生产商之间无处不在的广泛合作和信息共享。在一家名为“马车轮”的酒吧,工程师们经常在那里相互交换意见、传播信息,由此被喻为“半导体工业的源泉”。人们逐渐从这样的社会关系中发现极具商业价值的信息。美国西部电子协会主席就这一点把硅谷与波士顿128公路地区作了比较:“东部人对我说,他们从不与对手交谈,但我们这里的人不仅会坐到一起,而且还会讨论所遇到的困难,并相互讲述自己的经验。”   这种非正式化社会组织对硅谷众多中小高科技公司的创新活动提供了六个方面的帮助:      一、迅速而广泛的不受地位限制的技术和信息传播      一位资深工程师认为:“竞争者之间的相互交流是硅谷文化的特点。如果一个领域遇到困难,我会毫不犹豫地给另一个执行总裁打电话询问。尽管我可能不认识他,但他肯定会回答我的问题。”   70年代中期,硅谷地区计算机爱好者的非正式组织常在俱乐部聚会。年轻的电子工程师与计算机爱好者定期会面,交流这一领域的信息并且讨论其发展。成员之中有后来苹果电脑的发明人史蒂夫•伍兹尼克、微软创始人比尔•盖茨和其他著名人物,他们后来成立了20多家电脑公司,包括苹果、微软、康门克和北极星等。   在硅谷,人们倾向于高度的不拘小节,个人之间很容易交流,不受职位、出身、学历和富裕程度的限制,使得人们能共享理念并迅速行动。      二、频繁的人才流动      在硅谷,跳槽的情况非常普遍。社会舆论不仅不反对这种变动,反而认为它是理所当然的。跳槽主要是通过非正式网络进行的。像“马车轮”酒吧这样的聚会场所不仅是非正式的招聘中心,而且还是情报收集中心,工作职位信息和技术信息同时在这里流传。通常你雇用的人都是你认识的,或是你认识的人认识的。这样一来,硅谷很快以它快速的跳槽而著称。70年代,硅谷电子公司的雇员平均每年变动35%,在小公司更是高达59%。很少有人一直在一家公司工作,平均年限为两年。   由于人们不断地在硅谷的公司之间流动,他们的关系在不断变化:同事可能成为顾客或对手,今天的老板可能就成了明天的下属。然而,这种持续不断的改组却加强了个人关系和非正式组织的价值,加强了硅谷工程师相互的信任感。频繁的人才流动使硅谷人对他们所献身的科技事业,比对他们所属的公司有着更高的忠诚度。当科学家和工程师们为寻找更好的机会和更为刺激的研究任务时,他们往往留在硅谷。他们设法使自己的非正式组织保持活跃,因为这能帮助他们共同解决技术问题。      三、杰出的创业和风险投资者      硅谷的非正式化组织还支持了硅谷的另一个关键部分——风险投资的发展。风险资本是高科技行业的经济引擎,对高科技电子公司的发展起着关键作用。通常人们会以为风险资本来自旧金山和其他地方的金融市场,但事实上,硅谷的“天使资本”来自它自己产生的财富。第一轮电子公司中的工程师和经营者靠他们自己的经验来证实创业计划的可靠性,为下一轮新公司的成长投入资金。60年代至70年代早期,硅谷就创造了自我支持的金融系统,成为非正式组织的一部分。至于主要金融机构在硅谷的风险资本市场开设办事处,则是80年代后的事情。   事实上,这种非正式资本市场的风险投资比起其它地方那些专业金融公司更能促进创新。因为硅谷的风险投资者本身就是技术人员或企业经营管理人员,他们与创业者都来自于同一个社会网络之中,熟悉技术与经营。他们更倾向于创办新企业,然后参与其中给予帮助,再把它卖出去。相比之下,其他地区的风险投资者主要是保守的银行金融家,他们谨小慎微,并且缺乏高科技产业的经营经验。      四、新的公司内部管理模式      硅谷的高科技所面临的外部环境与其他地方极不一样,要素在整个行业里自由地流动。因此,单独一个公司时刻受到行业内要素变动的影响,其管理模式也必然受到硅谷非正式组织文化的影响。   硅谷的工程师和经营者们组成了一个团体,消除了公司内部不同职能之间地位的界限,形成了一种内部平等独立的工程队的联合,联系紧密但不正式。   这一管理模式的特点是对个人能力的充分信任、极高程度的专业化自主性和优厚的福利。公司内部不再分为雇主和雇员,通过股权分配和分散化的非正式组织使得大家为共同的利益而努力。这就是著名的“惠普模式”。这种以人为本的管理模式能够激发创新精神、进取精神和协作精神,有助于形成更为开放和积极参与的文化氛围,从而与非正式化社会组织相协调。企业内部的员工能同时受到来自于公司内外的技术与信息刺激,使每个员工在对科技事业共同追求的氛围中实现自身的最大价值。      五、完善的高效率的创新服务      在硅谷,以非正式组织为纽带形成了极具特色的创新服务行业。专门解决技术行业问题的服务者与风险资本一样由熟悉当地技术产业的个人来经营。他们起着卓有成效的桥梁作用,向硅谷的技术公司提供了完备的专业服务。比如Regis Mckenna这家公共关系和营销公司就经常举办会议和非正式聚会,把当地的经理、分析家、媒体和大学代表连成一体,促成行业社区不同部门之间的交流。   硅谷一流的律师事务所提供的服务不仅包括法律事务,他们还起到了商业桥梁的作用。一项对硅谷法律体系的调查表明,该地区的律师最大的贡献是他们与风险资本家的私交甚密,能让风险资本家与他们的顾客共进午餐。这项研究的结论是:“硅谷地区的法律操作是非正式的、实用的、注重结果的、灵活的和富有创新性的,这是与硅谷的商业文化相匹配的。”      六、富于创新和竞争力的分散型工业系统      至1997年硅谷地区的高科技公司已达7000多家,其中绝大部分是中小企业,平均雇员不到100名。也有许多非生产性的公司,包括R&D实验室、产品设计室、猎头公司、风险投资企业、市场调查公司等相关服务行业,这体现出硅谷工业系统的分散性。但是,这种分散型工业系统通过一系列正式或非正式的合作在某种程度上又具有集中性,有助于工业结构的弹性和适应性。“硅谷悖论”在于竞争需要不断创新,创新又需要合作。   在分析波士顿128公路地区为何在创新方面落后于硅谷时,美国学者Saxenian也提到了这一点。她认为,128公路地区的工业结构是以独立的大企业为主,公司之间缺乏交流,大企业完全依赖自身的资源来发展,采用自给自足的生产方式和效忠企业的管理模式,导致了该地区在新一轮创新活动中的失败。相反,基于非正式化组织网络中的中小企业群体却造就了硅谷的创新浪潮和繁荣局面。   有一个问题已经被问过许多次:硅谷模式确实存在吗?   在一般意义上,我们也许可以对硅谷的表面现象总结出一些地区经济、技术、地理或制度上的特点。然而,硅谷长期具有的活力与弹性以及它所达到的杰出技术成就只有在硅谷的工程师、管理者和企业家之间创造出社会网络后才成为可能。现在,世界上许多公司在进入硅谷的产业区或试图与硅谷建立技术和贸易上的联系时,往往会考虑到这种组织文化的影响力。当其他的地区试图建立他们自己的“硅谷”时,这种非正式化组织对于习惯于用“模式”去指导经济发展的人们也同样是一个值得深思的问题。
    
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